Rubrik: Unternehmensberatung [Alle Rubriken]
Assessment Center leiden unter ihrem Ruf. Oft werden sie als Auswahlwerkzeug eingesetzt. Durch eine aufmerksame Wahrnehmung und handlungsorientiertes Feedback können sie die Potenziale und Förderungsmöglichkeiten der Teilnehmer aufzeigen.
Purer Prüfungsstress, beinhartes Feedback, gnadenloses Aussieben – wohl kaum ein Instrument der Personalentwicklung oder Potenzialanalyse hat mit einem derartig fragwürdigen Image zu kämpfen wie das Assessment Center (AC). Ohne Vorinformationen irren die Teilnehmer durch zusammenhanglose Übungsszenarien und kommen anschließend ohne nennenswertes Feedback und frustriert wieder aus dem Assessment heraus.
Es geht auch anders. Auf den Bedarf konzipiert, angemessen entworfen, sorgfältig kommuniziert, durchgeführt und evaluiert liefert ein AC höher verdichtete und verwertbare Ergebnisse als praktisch jedes andere Tool in der Potenzialanalyse. Wenn das Assessment Center richtig und gut aufgesetzt ist, bildet das Zusammenspiel der unterschiedlichen Übungseinheiten die Unternehmenswirklichkeit der Teilnehmer im Workshop modellhaft und glaubwürdig ab und stellt ihnen damit direktes handlungsorientiertes und somit besonders wertvolles Feedback zur Verfügung.
Die Umsetzungsgeschwindigkeit dieser Rückmeldungen berücksichtigend, können Teilnehmer ihr situativ erfahrenes Feedback bereits in der nächsten Übung neu und anders in ihre Handlungsoptionen integrieren. Es findet ein direktes und dennoch nachhaltiges Antizipieren statt. Die Teilnehmer üben sich direkt und unmittelbar „neu“ – ein intensiver Lerneffekt, den kaum ein anderes Instrument auf diese Weise erfahrbar machen kann.
In einem dynamischen Assessment Center durchlaufen mehrere Teilnehmer in der Regel ein Parallelverfahren von unterschiedlichen Einzel- und Gruppenübungen. Häufig werden sie ergänzt durch schriftliche Übungen und begleitende Interviews. Die Performance der Teilnehmer wird durch externe oder interne Assessoren beobachtet, und wahrgenommen. Die Rollenübungen empfinden im Idealfall alltägliche Situationen aus der Unternehmenswelt der Teilnehmer nach und bilden deren besondere Problematiken ab. So können sie das Feedback auf ihr Verhalten in der besonderen Situation annehmen, verstehen und leichter wieder umsetzen. Dabei wird häufig das Feedback aus der Rollensituation des Gesprächpartners als besonders wertvoll angesehen, da an dieser Stelle eine direkte und emotionale Spiegelung der in der Rollenübung erfahrenen Wirkung stattfindet. So bist Du bei mir angekommen. „Du hast mich erreicht“, oder auch nicht! „Den einen oder anderen Aspekt im Gespräch hätte ich mir anders gewünscht“ – dies sind Rückmeldungen, die für den Teilnehmer unmittelbare Handlungsoptionen nach der Übung ermöglichen.
Die Assessoren sind also gefordert, ihre Wahrnehmungen angemessen und handlungsorientiert zur Verfügung zu stellen. Am Ende des Tages entsteht für die Teilnehmer ein hoch-komplexes Gesamtbild der eigenen Handlungsoptionen, welches sich aus lauter differenzierten Einzelstücken wie ein Puzzle zusammensetzt.
Dafür sind aber auch klare Leistungs- und Performancekriterien unabdingbar, die auf der Unternehmensstrategie basieren sollten und im Vorfeld transparent kommuniziert gehören. Schließlich dient ein AC der Potenzialanalyse und richtet somit den Blick auf zukünftige Optionen. Dies gilt es in der Konzeptionsphase des dynamischen Assessment Centers mit zu berücksichtigen. Nur dann werden die Teilnehmer auch bereit sein, ein gemeinsam skizziertes Zukunftsbild mitzutragen und ihren Beitrag zu dessen Umsetzung zu leisten.
Diese Voraussetzungen betreffen vor allem Entwicklungs-ACs, die z.B. im Vorfeld von längerfristig laufenden Coaching-Maßnahmen für Führungs- oder Nachwuchs-Führungskräfte eingesetzt werden, um die spezifischen Lern- und Entwicklungsfelder (in sog. Development Centern) zu identifizieren und die Themenstellungen des Programms dann entsprechend punktgenau adaptieren zu können.
Assessment Center leiden häufig unter dem pauschalen Urteil, sie seien in jedem Falle aufwendig und kostenintensiv, würden zu viele Kapazitäten im Unternehmen binden und sich überhaupt nur für große Gruppen eignen. Besonders geeignet für kleinere und mittlere Unternehmen sind sogenannte Mini- oder Einzel-ACs, die bei reduziertem Aufwand und einer günstigen Kostenstruktur ähnlich belastbare und aussagekräftige Ergebnisse liefern. Auch die Laufzeit eines Assessment Center kann nach Bedarf angepasst werden – ein aussagestarkes Assessment Center benötigt nicht grundsätzlich einen kompletten Seminartag. Im Übungsdesign und in der organisatorischen Struktur des Instruments steckt ein Variantenreichtum, den sich jedes Unternehmen individuell auf seinen Bedarf angepasst erschließen kann.
Was nehmen die Teilnehmer mit aus einem AC?
Nach unseren Erfahrungen strengt sich praktisch jeder Teilnehmer sehr an, sehr viel von sich zu zeigen, um damit auch nach seinem eigenen Empfinden gut abzuschneiden. Auch um entscheidendes über seine Lern- und Entwicklungsfelder zu erfahren. Das hat mit persönlicher Wertschätzung zu tun, die jeder
Teilnehmer in einem AC erfahren sollte und ihn mit einem positiven Gefühl ausstattet.
Entscheidende Lernfelder gibt es jedoch für alle Beteiligten. Die Unternehmen als Auftraggeber arbeiten aktiv und gezielt an ihrer Feedbackkultur und erfahren wesentliche und ganz handfeste Aspekte über die Förderungsmöglichkeiten und Potenziale ihrer Teilnehmer.
Die Assessoren schulen ihre Wahrnehmungs- und Rückmeldequalität in besonderer Art und Weise.
Für weitere Informationen empfehlen sich die AC-Expertisen unseres Spezialisten Ernst Oberdorfer auf unserer Homepage www.USP-D.com, die ihnen dort als White Papers zur Verfügung stehen.
Jürgen Schmidt
Purer Prüfungsstress, beinhartes Feedback, gnadenloses Aussieben – wohl kaum ein Instrument der Personalentwicklung oder Potenzialanalyse hat mit einem derartig fragwürdigen Image zu kämpfen wie das Assessment Center (AC). Ohne Vorinformationen irren die Teilnehmer durch zusammenhanglose Übungsszenarien und kommen anschließend ohne nennenswertes Feedback und frustriert wieder aus dem Assessment heraus.
Es geht auch anders. Auf den Bedarf konzipiert, angemessen entworfen, sorgfältig kommuniziert, durchgeführt und evaluiert liefert ein AC höher verdichtete und verwertbare Ergebnisse als praktisch jedes andere Tool in der Potenzialanalyse. Wenn das Assessment Center richtig und gut aufgesetzt ist, bildet das Zusammenspiel der unterschiedlichen Übungseinheiten die Unternehmenswirklichkeit der Teilnehmer im Workshop modellhaft und glaubwürdig ab und stellt ihnen damit direktes handlungsorientiertes und somit besonders wertvolles Feedback zur Verfügung.
Die Umsetzungsgeschwindigkeit dieser Rückmeldungen berücksichtigend, können Teilnehmer ihr situativ erfahrenes Feedback bereits in der nächsten Übung neu und anders in ihre Handlungsoptionen integrieren. Es findet ein direktes und dennoch nachhaltiges Antizipieren statt. Die Teilnehmer üben sich direkt und unmittelbar „neu“ – ein intensiver Lerneffekt, den kaum ein anderes Instrument auf diese Weise erfahrbar machen kann.
In einem dynamischen Assessment Center durchlaufen mehrere Teilnehmer in der Regel ein Parallelverfahren von unterschiedlichen Einzel- und Gruppenübungen. Häufig werden sie ergänzt durch schriftliche Übungen und begleitende Interviews. Die Performance der Teilnehmer wird durch externe oder interne Assessoren beobachtet, und wahrgenommen. Die Rollenübungen empfinden im Idealfall alltägliche Situationen aus der Unternehmenswelt der Teilnehmer nach und bilden deren besondere Problematiken ab. So können sie das Feedback auf ihr Verhalten in der besonderen Situation annehmen, verstehen und leichter wieder umsetzen. Dabei wird häufig das Feedback aus der Rollensituation des Gesprächpartners als besonders wertvoll angesehen, da an dieser Stelle eine direkte und emotionale Spiegelung der in der Rollenübung erfahrenen Wirkung stattfindet. So bist Du bei mir angekommen. „Du hast mich erreicht“, oder auch nicht! „Den einen oder anderen Aspekt im Gespräch hätte ich mir anders gewünscht“ – dies sind Rückmeldungen, die für den Teilnehmer unmittelbare Handlungsoptionen nach der Übung ermöglichen.
Die Assessoren sind also gefordert, ihre Wahrnehmungen angemessen und handlungsorientiert zur Verfügung zu stellen. Am Ende des Tages entsteht für die Teilnehmer ein hoch-komplexes Gesamtbild der eigenen Handlungsoptionen, welches sich aus lauter differenzierten Einzelstücken wie ein Puzzle zusammensetzt.
Dafür sind aber auch klare Leistungs- und Performancekriterien unabdingbar, die auf der Unternehmensstrategie basieren sollten und im Vorfeld transparent kommuniziert gehören. Schließlich dient ein AC der Potenzialanalyse und richtet somit den Blick auf zukünftige Optionen. Dies gilt es in der Konzeptionsphase des dynamischen Assessment Centers mit zu berücksichtigen. Nur dann werden die Teilnehmer auch bereit sein, ein gemeinsam skizziertes Zukunftsbild mitzutragen und ihren Beitrag zu dessen Umsetzung zu leisten.
Diese Voraussetzungen betreffen vor allem Entwicklungs-ACs, die z.B. im Vorfeld von längerfristig laufenden Coaching-Maßnahmen für Führungs- oder Nachwuchs-Führungskräfte eingesetzt werden, um die spezifischen Lern- und Entwicklungsfelder (in sog. Development Centern) zu identifizieren und die Themenstellungen des Programms dann entsprechend punktgenau adaptieren zu können.
Assessment Center leiden häufig unter dem pauschalen Urteil, sie seien in jedem Falle aufwendig und kostenintensiv, würden zu viele Kapazitäten im Unternehmen binden und sich überhaupt nur für große Gruppen eignen. Besonders geeignet für kleinere und mittlere Unternehmen sind sogenannte Mini- oder Einzel-ACs, die bei reduziertem Aufwand und einer günstigen Kostenstruktur ähnlich belastbare und aussagekräftige Ergebnisse liefern. Auch die Laufzeit eines Assessment Center kann nach Bedarf angepasst werden – ein aussagestarkes Assessment Center benötigt nicht grundsätzlich einen kompletten Seminartag. Im Übungsdesign und in der organisatorischen Struktur des Instruments steckt ein Variantenreichtum, den sich jedes Unternehmen individuell auf seinen Bedarf angepasst erschließen kann.
Was nehmen die Teilnehmer mit aus einem AC?
Nach unseren Erfahrungen strengt sich praktisch jeder Teilnehmer sehr an, sehr viel von sich zu zeigen, um damit auch nach seinem eigenen Empfinden gut abzuschneiden. Auch um entscheidendes über seine Lern- und Entwicklungsfelder zu erfahren. Das hat mit persönlicher Wertschätzung zu tun, die jeder
Teilnehmer in einem AC erfahren sollte und ihn mit einem positiven Gefühl ausstattet.
Entscheidende Lernfelder gibt es jedoch für alle Beteiligten. Die Unternehmen als Auftraggeber arbeiten aktiv und gezielt an ihrer Feedbackkultur und erfahren wesentliche und ganz handfeste Aspekte über die Förderungsmöglichkeiten und Potenziale ihrer Teilnehmer.
Die Assessoren schulen ihre Wahrnehmungs- und Rückmeldequalität in besonderer Art und Weise.
Für weitere Informationen empfehlen sich die AC-Expertisen unseres Spezialisten Ernst Oberdorfer auf unserer Homepage www.USP-D.com, die ihnen dort als White Papers zur Verfügung stehen.
Jürgen Schmidt
Ein Erfahrungsbericht über die Entwicklung des USP-D 360 Grad Feedbacks von Kurt Predl, USP-D Consulting
Sie kennen das 360 Grad Feedback – klar. Aber wissen Sie auch wie es entstanden ist? Die Wurzeln des 360 Grad Feedbacks liegen in den 1930-er Jahren. Die deutsche Wehrmacht setzte das Rundgespräch zur Selektion von Offiziersanwärtern ein bevor eine Dekade später das Assessment Center die Nachfolge antrat. Populär wurde das 360 Grad Feedback vor allem in den 1980/90-er Jahren, nicht zuletzt durch Jack Welch (CEO General Electric).
Untersuchungen lassen vermuten, dass in den Vereinigten Staaten die überwiegende Mehrheit großer Unternehmen und nahezu alle Fortune 500 Unternehmen das 360 Grad Feedback einsetzen, während die Verbreitung in Europa bei knapp unter 50% liegt, Tendenz stark steigend (Saville &Holdsworth, 2004). Die lange Erfahrung mit dem Instrument begründet auch dessen Bekanntheit. Es gibt wohl keinen Personalleiter oder Personalentwickler, der dieses Instrument nicht kennengelernt hat. Also doch alter Wein? Ja, aber mit 98 Parker-Punkten!
In den letzten 15 Jahren konnten wir für unsere Kunden Tausende von 360 Grad Feedbacks durchführen. Die Ergebnisse dienten fast ausschließlich der Entwicklung von Führungskräften und nur selten der Bewertung. Das Ziel war also, dass die Feedbacknehmer (Führungskräfte) eine möglichst objektive – Wahrheit im Plural (Sarges, 2007) – Einschätzung ihrer Kompetenzen erhalten, um über Kenntnis ihrer Stärken und Schwächen gezielt an Verbesserungen ihrer Gesamtleistung und der Kooperation mit ihren Stakeholdern arbeiten zu können.
Wie jedes Instrument kann auch das 360 Grad Feedback mehr oder weniger gut eingesetzt werden. Die Qualität des Gesamtergebnisses hängt daher maßgeblich von den handelnden Personen und Beratern ab und weniger vom Instrument selbst (Peiperl, 2001). Dies war uns Ansporn und Leitbild bei der Weiterentwicklung unseres USP-D360 Grad Feedbacks (http://www.usp-d.com/web/der-360-grad-feedback-ueberblick/).
Im ersten Schritt definierten wir den Gesamtprozess, von der Beauftragung zur Durchführung eines USP-D 360 Grad Feedback durch die Personalabteilung eines Kunden bis zur finalen Rückmeldung über die Ergebnisse an die Stakeholder-Gruppen.
Welche Kriterien und Leistungsbestandteile waren uns dabei besonders wichtig:
- Verschränkung des Fragebogens mit den Führungskompetenzen und der Unternehmensstrategie des Kundenunternehmens
- Bereitstellen eines Standard-Kompetenzkatalogs für Führungskräfte, falls ein Unternehmen noch über keine eigenen Performancekriterien verfügt (speziell für KMUs)
- Modulares Leistungsdesign in 6 Leistungsstufen, um den Kundenbedarf optimal abzubilden
- Multi-Language-Support für international agierende Unternehmen
- Gruppen-(Bereichs-)Auswertungen als Spin Off für Organisationsentwicklungsmaßnahmen
- Integration des 360 Grad Feedback in die Gesamtorganisation des Kundenunternehmens
- Sicherstellung der Unterstützung für die Feedbacknehmer durch die Organisation
- Gewährleistung der Anonymität der Feedbackgeber
- Berücksichtigung quantitativer und qualitativer Rückmeldungen
- Einfache und benutzerfreundliche Webapplikation (Front- und Backend)
- Leicht lesbare und ansprechende Aufbereitung der Rückmeldedaten und aussagekräftige Dateninterpretation
- Strukturierte und angemessene Rückmeldung der Feedbackergebnisse in die Stakeholder-Gruppen
- Kundenspezifische Gestaltung des Fragebogens (Inhalt und Design)
- Reduktion des Administrationsaufwands
Wie die obige Kriterienliste zeigt, ist der offensichtlichste Teil, die Webapplikation, nur ein Aspekt unter vielen. Das entspricht unserem Verständnis eines 360 Grad Feedbacks und unterscheidet uns deutlich von Software-Anbietern, bei denen die Applikation im Zentrum steht: die Webapplikation ist ein wichtiger Baustein des Instruments, kann seine Wirkung aber nur dann entfalten, wenn die Organisation vorbereitet ist, die Unterstützung für den Feedbacknehmer gewährleistet ist und konstruktiv mit den Ergebnissen, Entwicklungszielen und Feedbackgebern gearbeitet wird.
Die Erstellung der Prozessbeschreibung des USP-D 360 Grad Feedbacks unter Einbeziehung unserer Erfahrungen und Wünschen unserer Kunden dauerte im Vergleich mit der Zeit für die Programmierung der Webapplikation relativ lange. Erfreulich war die Fehlerfreiheit der Software, die sich während intensiver Tests auf unterschiedlichsten IT-Plattformen zeigte.
Mittlerweile konnten sich bereits viele Kunden von den Vorteilen und dem Nutzen des neuen USP-D 360 Grad Feedback überzeugen. Ihre Rückmeldungen zeigen uns, dass wir unsere Anforderungen an den Gesamtprozess genauso wie an die Webapplikation erreichen konnten. Wir bei USP-D (www.usp-d.com) freuen uns über die Wirksamkeit unseres 360 Grad Feedback und verstehen diese positiven Rückmeldungen gleichzeitig als Auftrag, die Weiterentwicklung in diesem Sinne voranzutreiben. Neue Schläuche? Nein! Neue elegante Dekanter und Gläser, dem Wein entsprechend!
Autor: Kurt Predl, Geschäftsführer bei USP-D Consulting
Sie kennen das 360 Grad Feedback – klar. Aber wissen Sie auch wie es entstanden ist? Die Wurzeln des 360 Grad Feedbacks liegen in den 1930-er Jahren. Die deutsche Wehrmacht setzte das Rundgespräch zur Selektion von Offiziersanwärtern ein bevor eine Dekade später das Assessment Center die Nachfolge antrat. Populär wurde das 360 Grad Feedback vor allem in den 1980/90-er Jahren, nicht zuletzt durch Jack Welch (CEO General Electric).
Untersuchungen lassen vermuten, dass in den Vereinigten Staaten die überwiegende Mehrheit großer Unternehmen und nahezu alle Fortune 500 Unternehmen das 360 Grad Feedback einsetzen, während die Verbreitung in Europa bei knapp unter 50% liegt, Tendenz stark steigend (Saville &Holdsworth, 2004). Die lange Erfahrung mit dem Instrument begründet auch dessen Bekanntheit. Es gibt wohl keinen Personalleiter oder Personalentwickler, der dieses Instrument nicht kennengelernt hat. Also doch alter Wein? Ja, aber mit 98 Parker-Punkten!
In den letzten 15 Jahren konnten wir für unsere Kunden Tausende von 360 Grad Feedbacks durchführen. Die Ergebnisse dienten fast ausschließlich der Entwicklung von Führungskräften und nur selten der Bewertung. Das Ziel war also, dass die Feedbacknehmer (Führungskräfte) eine möglichst objektive – Wahrheit im Plural (Sarges, 2007) – Einschätzung ihrer Kompetenzen erhalten, um über Kenntnis ihrer Stärken und Schwächen gezielt an Verbesserungen ihrer Gesamtleistung und der Kooperation mit ihren Stakeholdern arbeiten zu können.
Wie jedes Instrument kann auch das 360 Grad Feedback mehr oder weniger gut eingesetzt werden. Die Qualität des Gesamtergebnisses hängt daher maßgeblich von den handelnden Personen und Beratern ab und weniger vom Instrument selbst (Peiperl, 2001). Dies war uns Ansporn und Leitbild bei der Weiterentwicklung unseres USP-D360 Grad Feedbacks (http://www.usp-d.com/web/der-360-grad-feedback-ueberblick/).
Im ersten Schritt definierten wir den Gesamtprozess, von der Beauftragung zur Durchführung eines USP-D 360 Grad Feedback durch die Personalabteilung eines Kunden bis zur finalen Rückmeldung über die Ergebnisse an die Stakeholder-Gruppen.
Welche Kriterien und Leistungsbestandteile waren uns dabei besonders wichtig:
- Verschränkung des Fragebogens mit den Führungskompetenzen und der Unternehmensstrategie des Kundenunternehmens
- Bereitstellen eines Standard-Kompetenzkatalogs für Führungskräfte, falls ein Unternehmen noch über keine eigenen Performancekriterien verfügt (speziell für KMUs)
- Modulares Leistungsdesign in 6 Leistungsstufen, um den Kundenbedarf optimal abzubilden
- Multi-Language-Support für international agierende Unternehmen
- Gruppen-(Bereichs-)Auswertungen als Spin Off für Organisationsentwicklungsmaßnahmen
- Integration des 360 Grad Feedback in die Gesamtorganisation des Kundenunternehmens
- Sicherstellung der Unterstützung für die Feedbacknehmer durch die Organisation
- Gewährleistung der Anonymität der Feedbackgeber
- Berücksichtigung quantitativer und qualitativer Rückmeldungen
- Einfache und benutzerfreundliche Webapplikation (Front- und Backend)
- Leicht lesbare und ansprechende Aufbereitung der Rückmeldedaten und aussagekräftige Dateninterpretation
- Strukturierte und angemessene Rückmeldung der Feedbackergebnisse in die Stakeholder-Gruppen
- Kundenspezifische Gestaltung des Fragebogens (Inhalt und Design)
- Reduktion des Administrationsaufwands
Wie die obige Kriterienliste zeigt, ist der offensichtlichste Teil, die Webapplikation, nur ein Aspekt unter vielen. Das entspricht unserem Verständnis eines 360 Grad Feedbacks und unterscheidet uns deutlich von Software-Anbietern, bei denen die Applikation im Zentrum steht: die Webapplikation ist ein wichtiger Baustein des Instruments, kann seine Wirkung aber nur dann entfalten, wenn die Organisation vorbereitet ist, die Unterstützung für den Feedbacknehmer gewährleistet ist und konstruktiv mit den Ergebnissen, Entwicklungszielen und Feedbackgebern gearbeitet wird.
Die Erstellung der Prozessbeschreibung des USP-D 360 Grad Feedbacks unter Einbeziehung unserer Erfahrungen und Wünschen unserer Kunden dauerte im Vergleich mit der Zeit für die Programmierung der Webapplikation relativ lange. Erfreulich war die Fehlerfreiheit der Software, die sich während intensiver Tests auf unterschiedlichsten IT-Plattformen zeigte.
Mittlerweile konnten sich bereits viele Kunden von den Vorteilen und dem Nutzen des neuen USP-D 360 Grad Feedback überzeugen. Ihre Rückmeldungen zeigen uns, dass wir unsere Anforderungen an den Gesamtprozess genauso wie an die Webapplikation erreichen konnten. Wir bei USP-D (www.usp-d.com) freuen uns über die Wirksamkeit unseres 360 Grad Feedback und verstehen diese positiven Rückmeldungen gleichzeitig als Auftrag, die Weiterentwicklung in diesem Sinne voranzutreiben. Neue Schläuche? Nein! Neue elegante Dekanter und Gläser, dem Wein entsprechend!
Autor: Kurt Predl, Geschäftsführer bei USP-D Consulting
